斯图尔特·克雷纳《管理百年》一书的扉页上写着“管理没有终极的答案，只有永恒的求索”，这是每个管理者的醒世恒言。去年在为国内著名的证券公司做培训时，该公司金融学院丁院长为培训开场讲的几个故事很能诠释这句话。他们公司成功的管理干部中各种各样的都有，并没有固定的模式。

斯图尔特·克雷纳

第一位领导是这样带团队的：遇事身先士卒。有一次，公司布置了基金销售任务，团队目标两个亿。他身先士卒冲在前面，自己一个人先去跑客户、了解市场，摸索规律、带头实践，等他拿下了二分之一目标回来和团队成员分享经验后，对大家说了句：“我的在这里，你们自己看着办”。在他这种带动示范和完成业绩的刺激下，团队成员拼命追赶，并很快出色地完成了任务。这位领导风格独特，个性鲜明，现在他是这家公司的副总裁。

第二位领导过去的工作经历中，只有人事背景而没有券商业务背景，被公司从总部人力资源经理调任到一家分公司担任总经理后，手下各个营业部经理的业务知识和技能都比他强。他从不在业务操作上直接发号施令，但是凭借多年人力资源管理的工作经验，他能够做到合理地排兵布阵，知人善用。在任职期间他对分公司做了一些工作的安排和调动，结果一段时间之后，让营业部经理们心服口服，因为大家看到调任者在调任后都做出了比原先岗位上更好的成绩。所以，虽然他自己不卖股票，不售基金，分公司业务却在他到任后有了明显的改善，同样得到上上下下一致的认可。

第三位领导善于用未来的发展和目标激励下属。当他调到一个新岗位上任时，摸清下属的情况后召集大家开会，对团队成员说：你们现在每月收入只有2000元，这实在太低了。来，让我们一起努力，把我们的收入增长10倍！后来在团队共同努力下，还真的兑现了他来时对员工的承诺。当这位经理升职调离该岗位时，员工集体送行，哭成一团，说他是大家的恩人。当你带领员工用自己的努力做出业绩，用业绩提高各自的收入，用收入改善员工的生活，让员工在生活中赢得做人的尊严时，你也会被你的下属发自内心地尊敬。

第四位领导擅长政策分析。证券行业政策多变，每次国家政策变化或者公司政策调整后，他会马上带领团队分析研究，制定最佳的工作方针和营销策略。所以他们的团队在业务上主动进取，勇于创新，找到突破口，并取得好成绩，成为新业务的领跑者。

第五位领导和第六位领导两者风格迥异：一个在移交工作时，会把所有文档分门别类，整理的井然有序，一一交代清楚，签字交接；另一个在移交工作时，则是给了继任者一把门钥匙，说了一句：“东西都在房间里面”，把自己的办公室原封不动移交给了后任。有趣的是两位性格如此不同的分公司领导业绩都很出色。

这位曾是人力资源部门负责人的学院院长在列举了上面这些管理干部深有感触地说，尽管成功的管理者个个的个性大不一样，管理风格形形色色，但也总有这样一些管理人员刚被提拔时被上下一致看好，但他们却坐不住这个位子。证券业英雄式的领导层出不穷，那些干部起得快，跌得也快。同样在管理人员培养上，很多公司管理层喜欢从个人业绩好的员工中提拔管理者，以为这么优秀的员工能够胜任原先的工作，那么一定能够胜任管理岗位，管理好团队。现实情况是，经常看到一个个优秀的员工，当华丽转身变成管理者之后，往往自己措手不及，令人失望。被提拔的结果是：团队失去了一个优秀的团队成员，公司却没有迎来一个优秀的管理人员。但是总有这样一群以前业务上可能也并不出色，个性大不一样的员工，管理风格形形色色的干部在组织中稳步前进，带动着公司不断成长。

那么，是不是管理就没有规律可循呢？总结身边那些成功的管理者经历，成功其实也是有规律可循的：

规律之一：一个成功的管理者一定是一个团队贡献者而不是个人贡献者。

总有这样一些个人业绩出色的优秀操作者，无论组织如何培养他，也不一定能够成为优秀的管理者。一个top sales不一定能成为一个top management。一个优秀的研究人员不一定能够成为研发团队的负责人。… …我有一门管理课程叫《管理基本功》，会花半天时间去讲这个管理哲理。有时我们把这叫做从业务高手到管理高手，从业务走向管理，或者从操作者到管理者的角色转换。而现实中这个转换有些人转得很快，几个月；有些人时间长一点，几年；也有些管理者一辈子也转变不过来，最后团队瓦解，或者公司倒闭，职位越高伤害越大。因为创造个人业绩的个人能力和创造团队业绩的个人能力是有差异的。从某种意义上讲个人贡献和团队贡献是根本是两回事，团队贡献者要有更大的格局，他们注重团队的业绩，而不是个人成就。值得每个管理者警惕的是：使你成为管理者的能力，正阻碍你成为一个好管理者！一个人今天的想法往往是其过去经历的产物，那么带团队了，角色发生了变化，就应该跳出这种思维模式。这需要一个彻底的思考，包括完全切割与过去的关联。这的确是一个非常困难、复杂和个性化的过程，需要管理者有激情地，不断挑战自己成功的过去，进行脱胎换骨的转变。

规律之二：一个成功的管理者舍得在带队伍上花费时间。

成功的管理者通常了解自己的团队，愿意带团队，擅长带领团队，因为他们知道只有借助于团队力量才能出色地完成组织交付的使命。他们能够清晰地区别什么是管理工作什么是业务工作，他们会平衡两者的关系。他们从来不会全身心沉浸在业务工作中一个人瞎忙，从来不会把自己弄得忙不过来，这样他们就有足够的时间辅导团队。用培训界的白话来说：“衡量管理者是否合格，最基本的指标是：有没有把管人带队伍看作是浪费时间和精力的杂事”。遇到过这样一个案例：一位年轻的员工刚进公司，工作也非常投入，每天在客户那里，但是新人工资低，开销大，员工不想问父母拿钱，公司报销周期又长，几个月下来就抓襟见肘了，那时真有点心灰意懒，萌发去意。然而让他想不到的事情是，在他回公司述职的那一天，他的上司请他吃了一顿饭，员工醉后吐真言，说了自己的实际情况，了解了下属的困难，上司听后二话没说从自己的口袋里拿出了一笔钱给他用。后来这个小伙子就没好意思再说走，非但没走日后还成为出色的核心骨干。一个成功的管理者舍得在成就人和带队伍上花时间，让自己的下属心无旁骛专心业务工作，久而久之，底下一定有一批优秀的下属成长起来，团队成员的流动率自然而然就降下来了，从而也增加了团队业绩。

规律之三：一个成功的管理者一定善于借助于各种资源

原先周边的各种复杂关系也是存在的，只是作为个人业绩贡献者的你没有留意，或者你的上司没让你操心过，现在全部落到你的头上，上至老板，下到新进员工，左到城管残协，右至员工的小三，你是否能从容应对？ 靠你一个人的力量很难处理这些关系的。一个成功的管理者往往善于利用身边的各种资源，努力赢得内外客户的满意。

成功的管理者会和上司打交道，从上司那里获得资讯和资源，确保团队的活动达成组织的目标。成功管理者善于协调周边资源构建虚拟团队来完成组织目标。有位高新技术企业的研发部经理，底下人手有限，但是高新技术企业的申报每年要有足够的技术发明和专利的支持，他没有抱怨公司，而是主动寻求社会资源，主动联系高校构建虚拟研发团队，在高校研发力量的帮助下，完成了在常人看来不能完成的任务。 成功的管理者还善于协调其他部门，举例来说，有个部门前任管理者很不负责任，下属遇到任何问题没人指教，只能自己一个个去找职能部门，职能部门对这位管理者和他的属下都不感冒。但是后任管理者对其他部门的沟通就很上心，自己主动去了解了公司的各种制度和政策再教下属，这样许多细小的问题内部就解决掉了，根本用不到去麻烦职能部门。而面对比较严重的问题时，他会积极主动与职能部门沟通。所以每次这位后任管理者找到职能部门，对方都会高度重视，及时解决他们部门提出的问题。两者形成了很大的反差，后者受到了下属和其他部门的一致好评，在公司中的满意度也随之上升。一个成功的管理者是在依靠团队工作，所以他往往有足够的精力为下属处理各种不可抗拒的突发事件，赢得外部客户的满意。

总之，管理工作从学习带团队开始。带团队这种事情：看似管的是别人，实则管的是自己；提升管理者自身管理能力的过程：看似是技能的提升，实则是心性的修炼。一个管理者怎样去应对角色转变成为一个成功的管理者呢？答案其实就在自身的发展过程中。不管什么行业不管什么岗位，其实管理好的标志一模一样：那就是这个团队的团队业绩高、团队成员流动率低和内、外客户满意度高。

那作为一个管理者，你怎么做到这些呢？

你要转化自己的角色，从关注个人业绩转换为关注团队和公司绩效；

除了业务技术能力，你要去开发自己的人际交往技能和概念化技能。你说话逻辑要清楚，要在30秒内把一件事情讲清楚，你要看得更长远，看到今后的五年-十年；

你要履行彼得·德鲁克说的管理者两大特殊使命：⑴做到一加一大于二，⑵努力赢得战争而不是战役。对于一个团队，如果没有你他们能做到这些，你去做了他们的上司以后，他们还只能做到这些，这根本不体现你作为管理者存在的必要性和价值。一个成功的管理者要在不增加员工工作量和不增加上级新资源投入的前提条件下，带领这个团队创造出一种前所未有的业绩，这个才叫一加一大于二；你还要注重长远，而不是眼前。不要每天咋咋唬唬，到时候又完成不了组织交付的任务；

作为管理者，不是让你去推自己的下属，而是用基本的管理技巧来带领大家前行：比如1、自己做事要有计划；2、你要把活派出去，但结果捏在自己手里；3、你要学会和周边的人做360度沟通；4、你要规范下属的行为，必要时批评他们，但又不伤害到他们自尊；5、最重要的是，你要从下属身上寻找他们内在成长的动力，让他们自己推动自己；

如果你能真正激发下属内在的动力，你就成功了。那么什么是内在成长的动力呢？有这样一个故事很能说明：有一位工程师大学毕业后一个人在上海工作，个人工作能力也胜任岗位，业绩也不错。可是自打回老家结婚以后，开始三天两头请假，甚至有时会工作做到一半时就撂下就走人，造成团队气氛很差，因此被客户投诉了。他的上司没有简单地批评他，而是深入了解了员工的情况，鼓励让他把配偶带到上海，为他们介绍出租屋，帮助他配偶找了附近公司的工作，解决了员工的后顾之忧，之后员工表现出冲天的工作积极性，家属也支持他。最近这位工程师又在上海买了房子，他已经学会主动找他的上司谈IDP（个人发展计划）了。

列夫·托尔斯泰在《安娜·卡列妮娜》的开篇写过这么一句话：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。这句话说得真对！放眼望去，那些幸福的家庭都是快乐的，那些不幸的家庭，老公出轨、夫妻吵架、婆媳不睦、丧偶、疾病、妻离子散等，真是各有各的不幸。可是就日常生活来讲，我却发现这句话反过来说也对，反过来的说法应该是：不幸的家庭都是一样的悲催，那些幸福的家庭，幸福的来源千姿百态：可以是丈夫工作顺利、妻子生活富足、孩子各有所成，朋友四方来贺，父母颐享天年等，真是各有各的幸福。说到管理也是这样。

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